Los negocios familiares que experimentan un crecimiento (bendita maldad), y que alcanzan un nivel de producción y/o prestación de servicios para los que sus recursos humanos se quedan escasos. Necesitan aumentar su estructura mediante la contratación de nuevos empleados y/o los servicios de una asesoría o consultoría.
Cuando acontece una situación de este tipo, hemos de tener sumo cuidado en cómo distribuimos las tareas, y en especial las más 'estratégicas'. Estas últimas, como ustedes conocen, son las más críticas puesto que acaparan las decisiones de inversión y financiación, los nuevos planes a desarrollar, o hasta la propia distribución del trabajo. Es decir, unas tareas que es conveniente que no escapen a la gerencia de la misma, por las terribles consecuencias que pueden acarrear.
Conozco algunos casos de empresas familiares (no solo constructoras) que ante un crecimiento desmesurado de las operaciones han ido subcontratando este tipo de funciones, hasta el punto de que se han vuelto 'adictos' a sus nuevos empleados, lo que les ha llevado a perder el control del timón del barco en favor de estos últimos.
En consecuencia, es fundamental la reordenación de la nueva estructura ante una situación de este tipo, debiendo delegar las cuestiones que denomino de 'volumen', es decir, las no estratégicas y que pueden transferirse sin la necesidad de poseer un profundo conocimiento de esta empresa, y que al mismo tiempo nos permitan centrarnos en las tareas y gestiones que más nos interesan. Puesto que si no ponemos cortapisas, siempre tendremos empleados que tengan los incentivos suficientes como para hacerse con el control de la empresa.
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