Todo el mundo conoce la famosa cadena de tienda de conveniencia 7-Eleven, pero pocos imaginaban que una oferta de compra despertarse tanta disputa. En este caso, entre la matriz japonesa Seven & i Holdings y los accionistas canadienses de Alimentation Couche-Tard (ACT) que pretendían comprar la compañía por una oferta inicial de 47.000 millones de dólars.
Sin embargo, esto ha generado un fuerte rechazo en el país nipón, que considera 7-Eleven casi un asunto de estado. Para contrarrestar esta oferta y generar confianza en los mercados, la marca de Junro Ito ha aumentado la contraoferta hasta los 9 billones de yenes (al cambio, 60.000 millones de d´lares)y ha prometido lanzar la empresa en la Bolsa de Nueva York, con el objetivo de aliviar tensiones financieras sobre la viabilidad de 7-Eleven.
Sostenibilidad a largo plazo
En Japón, 7-Eleven es símbolo de eficiencia, innovación y cercanía al cliente. Desde su expansión en el país, durante los años 70, la marca se ha convertido en una institución que define la vida cotidiana de millones de personas, al ofrecer no solo productos esenciales, sino también servicios como pagos de facturas, envíos postales y una gastronomía adaptada a los gustos locales. Por todo ello, muchos japoneses consideran a 7-Eleven un "tesoro nacional", una compañía que representa los valores y la cultura empresarial del país.
En los últimos años, no obstante, los accionistas de la firma estadounidense ValueAct Capital han puesto el foco en Seven & i Holdings, la empresa matriz de 7-Eleven, con el objetivo de impulsar cambios radicales en su estructura.
Los inversores reclaman una simplificación de la empresa, que implica vender negocios secundarios para centrarse únicamente en las tiendas de conveniencia, con el propósito de aumentar el valor para los accionistas. Este modelo está en marcado contraste con la estrategia japonesa, más integral y centrada en la sostenibilidad a largo plazo.
Por todo ello, la posible adquisición de Seven & i Holdings, matriz japonesa de 7-Eleven, por parte de ACT ha generado un fuerte rechazo en Japón, donde la marca es considerada un pilar de la sociedad. ¿La razón? Este debate no solo involucra cifras millonarias, sino también una lucha cultural entre filosofías empresariales opuestas.
En pocas palabras, mientras Japón busca una estrategia centrada en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad a largo plazo, los inversores estadounidenses presionan por maximizar los beneficios a corto plazo.
Todo ello no es algo ajeno a las preocupaciones de Ito, quien se ha apoyado en Peter Drucker, gurú en gestión y antiguo asesor de su padre, con el objeto de reinstaurar una filosofía propia de empresa sin despertar la ira de los mercados.
En este sentido, el grupo ha preparado talleres formativos para ejecutivos y empleados para mantener su enfoque centrado en el cliente, y se ha puesto manos al a obra para evitar alteraciones en la estructura de la marca y su filosofía, alegando que esto pone en riesgo la estabilidad laboral y, sobre todo, la calidad del servicio.
Una cuestión cultural
En Japón, el enfoque empresarial tiene sus raíces en el kaizen (改善), que podríamos traducir como "cambiar a mejor", una filosofía de mejora continua que prioriza la calidad, la eficiencia y las relaciones a largo plazo.
Este modelo no solo se aplica a la producción, sino también a la atención al cliente, donde cada interacción busca fidelizar y añadir valor.
En cambio, la visión estadounidense (y, en general, la occidental), está fuertemente influenciada por el capitalismo de mercado, que se centra en la eficiencia operativa y la rentabilidad inmediata. Este enfoque puede resultar atractivo para pequeños negocios que buscan maximizar ingresos rápidamente, pero también puede generar desafíos a largo plazo si no se equilibra adecuadamente.
En este sentido, uno de los grandes éxitos que se reconocen a 7-Eleven en Japón ha sido su capacidad para personalizar la oferta en función de las necesidades locales. Desde los productos seleccionados en cada tienda hasta los horarios ampliados para satisfacer la demanda de diferentes perfiles de cliente, la compañía ha demostrado que la flexibilidad puede ser un arma competitiva poderosa.
El caso japonés ofrece aprendizajes valiosos para cualquier empresa: la mejora continua de sus procesos internos, incluso en sectores alejados de la manufactura, la atención al detalle y el servicio al cliente. En Japón, la experiencia de compra debe ser impecable (a veces, hasta niveles que rozan la extravagancia a nuestros ojos), algo que nos resulta extraño o anecdótico fuera de sus fronteras.
Oriente, Occidente
La situación muestra una profunda tensión entre las filosofías empresariales orientales y occidentales. Mientras que la cultura japonesa prioriza el servicio al cliente y la sostenibilidad a largo plazo, las propuestas de adquisición extranjeras se centran en maximizar el valor para los accionistas.
Sin embargo, Japón tiene que competir a nivel global, como cualquier otro país, por lo que el caso 7-Eleven no se queda en una puja mayor, sino que tendrá repercusiones importantes para la economía nipona y el resto del mundo: dicho de otro modo, es una prueba clave para tratar de preservar los valores que han regido Japón, o rendirse a las presiones internacionales. Como en cualquier otro aspecto en la vida, quizá se encuentre un término medio, y si se aprovecha el famoso kaizen para la toma de decisiones, mejor que mejor.
Foto 1: 7-Eleven Manhattan