Vamos a vivir, todos, tiempos difíciles, tiempos duros. Tiempos en los que en muchas empresas cambiará quien toma las decisiones, unos departamentos incrementarán su poder y otros lo perderán. Es así. Y en medio de todo ello, tomará fuerza la figura del gestor-reestructurador. Ese tipo de gestor que no esta orientado al negocio, al incremento de la facturación, a la captación de clientes ni a la maximización de la relación (y facturación) con ellos. No. Se trata de un gestor especializado en detectar oportunidades de reducción de costes, de gente que, por ejemplo, determine y ejecute el cierre de lineas de negocio consideradas no viables.
Este tipo de profesionales ni conocen muchas veces el negocio ni les interesa en exceso el futuro, o la misión de la empresa. No suelen ser brillantes. Son especialistas en liquidar departamentos enteros, en cerrar centros de negocio, en tanto en cuanto consideren que tienen una contribución negativa a la cifra de negocio. O, siendo positiva, sea inferior a la presupuestada o otras alternativas. Claro que, como Mario, de Nodos, señala acertadamente, muchos de ellos deberían pensarlo dos veces antes de bajar esas persianas. Nos pone como ejemplo el cierre de rutas por parte de una aerolínea.
¿Cómo sabes que no son rentables? Pues porque tu contabilidad [de costes] te lo dice. Tanto se ingresa, tanto se gasta. Uno menos otro. Es muy sencillo, ¿no?. Pues no, porque ¿Qué es lo que "gasta", realmente, esa ruta? Si vuestra empresa es como la enorme mayoría, además de los costes 'directos', asociados a esa ruta - ej, combustible, panchitos, papel higiénico -, vuestros chicos habrán añadido al sustraendo 'una parte proporcional' de algo llamado costes 'indirectos' que son "aquellos costes que no tienen una identificación clara con las unidades de actividad específicas o de producción". Costes que están ahí, que no se sabe muy bien qué hacer con ellos, por lo que terminan repartiéndose en virtud de whatever criterio entre todas las rutas [o productos o servicios]. Alucinante, ¿Verdad?
Lo que Mario nos recuerda es que esos costes indirectos, de estructura, independientemente de que se cierre esa ruta, van a seguir ahí, apenas se van a minorar. Y ahora van a tener que ser redistribuidos entre las otras rutas, con lo que nos podemos encontrar con la sorpresa de que nos crecen los enanos, suponiendo el cierre de las rutas deficitarias la entrada en perdidas de otras que antes no lo estaban. Por tanto, si no sabemos diferenciar cuales son los costes indirectos que van a permanecer latentes, yo me andaría con cuidado. Ojo con podar de forma inadecuada, que lejos de preservar la planta nos la acabamos cargando. Antes de plantearnos cierres masivos de centros de producción nos conviene indagar por la vía del crecimiento de los ingresos.
Y es que esto nos lleva a una premisa básica. ¿Cómo reparto, cómo asigno los costes indirectos, de estructura? esa es la madre de gran parte de las batallas empresariales, no sale en casos como los descritos. También juegan su papel en las luchas de poder entre distintas áreas de negocio, en la gestión de los bonus, etc. Los criterios a utilizar, la forma de medir, su ponderación, son todo un drama, especialmente en determinados casos. ¿Cómo asigna el coste de publicidad institucional?, por ejemplo. Y me temo que las soluciones distan de ser pacíficas. A título de ejemplo, y como planteamientos refrescantes me permito citar dos entradas, una del propio Mario y otra de Josémpelaez que sin duda os pueden resultar de utilidad.
Y lo dicho, cuidado con las tijeras de podar.
Vía | Nodos Imagen | Santarosa OLD SKOOL