En el post anterior de esta serie expuse mi opinión sobre la clasificación de clientes. Defendí la necesidad de de ir más allá de una mera clasificación comercial. Era necesario tener en cuenta también el impacto financiero, y de gestión del riesgo, que, nuestras relaciones con los clientes iban a generar. Por tanto debíamos clasificar con un límite de riesgo a los clientes, establecer unos topes orientativos, para saber en que momento estábamos asumiendo un mayor riesgo del que considerábamos, inicialmente, como conveniente.
Evidentemente, esta clasificación debe ser coherente con nuestros objetivos comerciales. Es inviable que fijemos objetivos comerciales elevadísimos que choquen con una clara política de contención, de limitación del riesgo. Veamos un ejemplo, muy teórico, y muy simple, de como se establece ese dialogo entre las áreas comercial y financiera.
Supongamos que se ha decidido (el cómo ya es otra cuestión) que con un cliente X no podemos, o no queremos, sobrepasar, los 30.000 euros de riesgo. Dicho de otro modo, no deseamos que, en ningún momento, tenga compromisos financieros con nosotros superiores a los 30.000 euros. Si esa firma nos paga a 90 días (otro tema que convendría matizar), eso significa que, teóricamente, le da cuatro vueltas a nuestra clasificación (360 días del año comercial/90 días de giro). Eso significa que, en teoría, podríamos fijar unos objetivos comerciales de un máximo de 120.000 euros anuales de facturación (ojo, no de ventas, hablo de facturación, IVA incluido). Digo teóricos, porque presuponemos que esos 90 días son constantes y reales en cada proceso de facturación, amen de que se establezca una facturación regular. Por ello, lo normal es que, en aras a ser previsores, el objetivo comercial sea algo inferior, para no pillarnos los dedos, pongamos 100.000 euros. Evidentemente, podemos realizar el ejercicio justo al reves, partir del objetivo a facturar para llegar a la conclusión de en qué cantidad debemos clasificar al cliente. El problema es que seguramente debamos corregir el punto de partida al no ser asumible el plantemiento inicial.
Soy consciente de que, esta manera de entender la fijación de objetivos, puede dar lugar a tensiones. Pero nada comparable a lo que puede ocurrir si nos pilla un impagado elevado, y sin haber sido conscientes de lo que se nos venía encima. Esta clasificación ha de entenderse como una dinámica de negociación entre las necesidades comerciales y las financieras. Es más, supone la incorporación del comercial como primer cobrador de la empresa. El ser el primer interesado en que no haya impagados, y en que se cobre lo antes posible, para poder seguir incrementando su cifra de ventas sobre un clientes. También será él el que se preocupe de reunir la mayor información posible, de negociar las mejores garantías, con el fin de que dicha clasificación se revise, se amplíe o se abra un nueva para la facturación con garantías adicionales.
Lo mismo que renunciamos a ventas para los cuales no estamos capacitados técnicamente, debemos hacerlo con áquellas con las que no contemos con capacidad financiera para asumirlas. Eso si, debemos partir de que el riesgo se puede gestionar, minimizar, pero de facto, nunca se puede eliminar, pues los negocios sin riesgo raramente se pueden calificar como tal.
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