Un modelo correcto de gestión activa de la tesorería de la empresa bajo los principios del cash management persigue la optimización del negocio financiero de la compañía. El negocio financiero parte de la premisa de que para que exista, el cobro de los productos o servicios suministrados a los clientes ha de ser anterior al pago a los proveedores.
Si la diferencia entre entradas y salidas es positiva obtendremos un excedente de recursos que podrá ser invertido por la empresa y utilizarse, junto con los rendimientos obtenidos, cuando haya necesidades financieras. Si la diferencia fuera negativa tendremos que hacer uso de las fuentes de financiación alternativas para atender a nuestras necesidades.
Teniendo en cuenta estas premisas, el cash management identifica tres tipos de problemas a la hora de poder poner en marcha esa gestión activa. El primero de los problemas que pueden surgir es la mayor o menor celeridad y control del flujo de entrada procedente de los cobros. Debemos de tener en cuenta que este aspecto puede estar ligado a las estrategias de marketing de la compañía, por lo que no siempre es posible realizar los ajustes necesarios para reducir esos plazos de cobro sin entrar en conflicto con las políticas de marketing.
El segundo de los problemas está vinculado a los flujos de pago a nuestros proveedores, teniendo en cuenta que debemos intentar adaptarlos al ritmo de los cobros para no generar costes financieros adiccionales.
El tercer problema vendría determinado por una incorrecta gestión de nuestra liquidez. En este aspecto los problemas podrían venir porque no se produzcan saldos de liquiez ociosos (que no se rentabilicen) o cuya rentabilidad sea inferior a la del mercado financiero; porque no se controlen los descubiertos y los intereses que se pagan por ellos y porque se utilicen de manera simultánea productos para financiarse a tipos de interés más altos que la rentabilidad obtenida por los excedentes.
Recordemos que el objetivo principal que persigue el cash management es el punto de tesorería cero. Esto sólo se consigue optimizando los usos de los recursos para financiarse y obteniendo el mayor rendimiento posible de las inversiones de los excedentes. De todaa maneras, no debemos perder de vista que el negocio financiero no es la actividad principal de la empresa por lo que esta gestión de la tesorería no puede nunca comprometer la viabilidad y el día a día de la empresa.
Por eso debemos planificar perfectamente esa gestión activa y para ello debemos utilizar un presupuesto de tesorería. Este instrumento debe contemplar la estructura operativa que contenga el flujo de cobros y pagos de la empresa y una estructura financiera que describa las técnicas o instrumentos de los que dispone la compañía para la administración de los saldo positivos o negativos de la estructura operativa.
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